Coaching

Nachhilfe

Fortsetzungsfach Du hast viele neue Vorschläge bekommen und weißt, dass einige der Vorschläge deinem Geschäft helfen werden. In einer Coaching-Einheit begleiten Sie unsere praxiserfahrenen Fachcoaches nach dem Training, um selbst realitätsnahe Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln und diese dann umzusetzten. Allerdings entlasten die Trainer Sie nicht von Ihrer Verantwortlichkeit, stellen Ihnen aber mit ihrer jahrelangen Berufserfahrung als Sparringpartner zur Verfügung, damit Sie den optimalen Weg für sich und Ihr Unternehmertum auffinden.

Coaching gibt Ihnen die Gelegenheit, Ihre spezifischen Fragen in einem "geschützten Raum" und in einer vertrauensvollen Umgebung zu beantworten und über Ihre Vorgehensweise nachzudenken. Die Trainerin oder der Trainer hilft bei der Bearbeitung und Optimalisierung der fachlichen Voraussetzungen in Relation zu den im Rahmen des Seminars erworbenen Kompetenzen. Coaching basiert auf Zusammenarbeit und gegenseitiger Vertrauensbasis.

Sie ist ein freier, aktiver und eigenverantwortlicher Prozess, in dem der Trainer Ihnen als Prozess- begleiter und Initiator von Veränderungsprozessen zur Seite steht. Coaching-Sitzungen von je 2 Std. können Sie zeitlich unbegrenzt und zeitlich unbegrenzt einplanen. Schulungen erfolgen vorzugsweise telefonisch und/oder per Skyp. Bei Bedarf können auch individuelle Gespräche mit dem Trainer arrangiert werden.

Natürlich wird auch ein umfassenderer Coaching-Prozess angeboten, der aus mehreren Coaching-Sitzungen zusammengesetzt sein kann. Gern stellen wir Ihnen ein auf Ihre Bedürfnisse abgestimmtes Coachingangebot zusammen.

Betreuung des Coachings

Soweit sich Coaching als Beratungsschema für Fach- und Führungskräfte durchgesetzt hat und von Unternehmen als gemeinsame Maßnahme der Personalentwicklung eingesetzt wird, wird der Bedarf an Professionalität und Qualitätskontrolle immer lauter (Hawkins und Schwenks 2006; Gawkins und Smith 2006, 2013). Eines dieser Instrumente zur beruflichen Entwicklung und zur Qualitätskontrolle ist die Aufsicht. Aufsicht kann im weiteren Sinn definiert werden als die Widerspiegelung der eigenen beruflichen Praxis in einem zwischenmenschlichen Umfeld.

Es hat sich vor allem in den Bereichen Medizin, Soziales, Bildung und Therapie durchgesetzt, vor allem bei Psychotherapeuten, Sozialarbeitern und Medizinern (Carroll 2006; Förderpreis 2012). In diesen Arbeitsgruppen wird die Aufsicht sowohl während der Ausbildungszeit als auch nach Beendigung der formellen Weiterbildung als zentraler "Bestandteil" betrachtet, um die Einhaltung beruflicher Normen, die Qualitätssicherung und die Verbesserung der Arbeitsabläufe sicherzustellen (Koortzen und Udendaal 2016).

In diesem Artikel wird zunächst der Terminus Aufsicht von Coaching festgelegt und unterschiedliche Formen der Aufsicht festgelegt und erörtert. Anschließend werden die Aufgaben und Auswirkungen der Coaching-Betreuung aufbereitet. Um zu veranschaulichen, was zum Thema Aufsicht werden kann, wird das "siebenäugige" Supervisionsmodell von Coaching (Hawkins und Shohet 1989; Hawkins 2010; Hawkins und Smith 2006, 2013) anhand einer Fallstudie erörtert.

Abschließend wird die Verteilung und Nutzung der Aufsicht durch die Trainer diskutiert. Am Ende des Artikels wird eine kurze Zusammenfassung der Veröffentlichungslandschaft zur Coaching-Betreuung und zu einem Forschungsausblick gegeben. Zuerst werden die Anfänge der Aufsicht im Allgemeinen diskutiert, dann liegt der Fokus auf und die Definition der Aufsicht über das Coaching.

Im Anschluss daran werden unterschiedliche Formen der Aufsicht dargestellt. Die Aufsicht ist aus der etymologischen Sicht vom romanischen "overview" abgeleitet. Die ersten Überwachungsversuche wurden Ende des neunzehnten Jahrhundert in den USA unternommen (Belardi 1994). Michael Balint hat in den 1940er Jahren in hausärztlichen Praxisseminaren einen weiteren Lösungsansatz entwickelt, der die aktuelle Betreuung mitgestaltet hat.

Nach der anfänglichen Betreuung in einem eher diadischen Umfeld (Administrator - Freiwilliger, Pädagoge - Schüler) hat Balint die erste Art der Gruppensteuerung und damit die Möglichkeiten entwickelt, die Lerngruppe als Werkzeug zur Beziehungsdiagnose zu verwenden. Die Betreuung, vor allem im angelsächsischen Bereich, hat sich nach dem Zweiten Weltkrieg zu einem unabhängigen Fachberatungsformat entwickelt, das sich gleichermassen an den perspektivischen Gegebenheiten des Einzelnen, des Kollektivs und des organisatorischen Rahmens orientiert und darauf ausgerichtet ist, Einzelpersonen, Gruppierungen und Kollektive in Unternehmen zur sozialen Selbsterkenntnis zu verhelfen und sie bei der Effektivität ihres fachlichen Verhaltens zu untermauern ( Rappe-Giesecke 2003).

In Bezug auf die individuelle Umgebung werden daher Betreuung und Coaching im Deutsch oft gleichbedeutend mitgenommen. Das, was im engeren Sinne als "Coaching Supervision" bezeichnet wird, bezieht sich daher im deutschsprachigen Raum auf spezielle Teilformen der Supervision, und zwar die Trainings- oder Unterrichtsaufsicht zur Abbildung erster eigener Coaching-Prozesse im Trainingskontext sowie die außerberufliche Kontrollaufsicht zur Abbildung der laufenden Coaching-Praxis nach absolvierter Counseling-Ausbildung.

Andererseits ist im englischsprachigen Raum zwischen Aufsicht und "Aufsicht" im Sinn einer Leitungsfunktion als beratendes Mittel zur Reflektion der eigenen Berufsausübung zu unterscheiden: Im Allgemeinen bezieht sich die Aufsicht auf den/die weisungsberechtigte(n) Vorgesetzte(n). Die Tatsache, dass sich Aufsicht auch auf ein Reflexionsformat der eigenen beruflichen Praxis bezieht, ist in englischer Sprache nahezu ausschliesslich im Berufsfeld der Helfer zu finden (Carpenter et al. 2012; Coortzen und Ordendaal 2016; Moyes 2009) - und im Transfer zum Coaching in der Coachingüberwachung.

Wenn man die Trainer befragt, was sie unter "Supervision" ihrer Coaching-Praxis versteht, stößt man auf sehr verschiedene Ansichten. Also fragte nach Lawrence und Whyte (2014) in einer Interviewerstudie Coachings: "Qu'est-ce que la supervisión du coaching (et est-ce important)? "Einige Trainer begreifen unter Aufsicht den informellem Dialog mit anderen Beratern über ihre Coaching-Fälle.

Andererseits distanzierten sich andere Trainer ausdrücklich von einer so breiten Anwendung des Begriffes und hoben hervor, dass sich die Betreuung für sie nur auf ein eindeutig vertraglich vereinbartes Betreuungsformat bezieht, in dem sie ihre eigenen Coaching-Fälle mit einem Vorgesetzten, in der Regel einem erfahrenen Coach, gegen Gebühr - im Einzel- oder Gruppenrahmen (Lawrence und Whyte 2014) - diskutieren und widerspiegeln.

In der (!) (wissenschaftlichen) Fachliteratur, die sich mit der Betreuung von Coaching befasst, wird die Betreuung ebenfalls anders definiert: engstirnig oder groß. Etwas weiter gefasst sind nicht nur die Bedingungen für die Betreuung, sondern auch die Gruppensituation, sofern sie von einem Supervisor geführt wird:

Zu den breitesten Begrifflichkeiten gehören nicht nur die individuelle, sondern auch die Gruppenbildung und die Form der kollegialen Beratungs- und Unterstützungsleistungen ohne formalen Betreuer: In diesem Artikel wird die Aufsicht über das Coaching nach den beiden letzten Begriffsbestimmungen breit gefasst, um der Vielfältigkeit der verschiedenen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, die die Trainer zur Reflektion ihrer Coaching-Praxis verwenden.

Ausgeschlossen sind jedoch Formulare des formlosen Austauschs: Beaufsichtigung ist die Reflektion der eigenen Coaching-Praxis in einem deutlich kontrahierten, dynamischen oder mehrköpfigen Umfeld. So unterscheidet sich die Betreuung auch von anderen Arten der beruflichen Entwicklung (Weiterbildung, CPD; vgl. Passmore und McGoldrick 2009), die auch für das Coaching von Bedeutung sein können: von einzelnen Reflektionsformen (z.B. B. Tagebücher, Protokolle und/oder Logbücher schreiben), von Fortbildungsangeboten mit dem Schwerpunkt auf dem Erwerb von Wissen und Fähigkeiten sowie vom rein informalen kollegialen Teilnehmen.

Das Betreuen von Coaching kann in verschiedenen Formen ablaufen. Es kann in einem ein- oder mehrköpfigen Rahmen durchgeführt werden, kann regelmässig oder ad hoc genutzt werden, und der Vertrag kann mehr oder weniger formell abgeschlossen werden, einschließlich der Tatsache, ob die Aufsicht gezahlt wird oder nicht (Lawrence und Whyte 2014; Passensmore und McGoldrick 2009).

Abschließend kann differenziert werden, ob die Aufsicht im Sinne einer Coaching-Ausbildung stattfindet, d.h. ?h. als Lehr- oder Trainingsaufsicht, oder als begleitende Praxis nach formalem Abschluss der Ausbildung, d.h. ?h. als Kontrollaufsicht der laufenden Coaching-Praxis. Die unterschiedlichen Einstellungen für die Betreuung von Coaching werden im Nachfolgenden näher erläutert. Als Teil der individuellen Betreuung besucht ein Trainer einen Supervisor - in der Regelfall einen erfahrenen Trainer, eventuell mit speziellem Zusatztraining (Koortzen und Ordendaal 2016).

Er diskutiert in diesem Umfeld seine Coaching-Prozesse oder "schwierige Fälle" von Fall zu Fall, zum Beispiel wenn er den Anschein hat, dass er nicht weiterkommt oder sich belastend vorkommt. Im Rahmen der Gruppenaufsicht tagt eine Reihe von Coaches, die ihre Beraterpraxis in regelmässigen Zeitabständen unter der Aufsicht eines Fremdvorgesetzten beobachten.

Sie können im Rahmen des Coachings einheitlich sein, d.h. ausschliesslich aus Trainern bestehen, oder sie können auch uneinheitlich sein, d.h. z.B. Coachings und Personalspezialisten, d.h. Klienten des Coachings zusammenbringen. Als Vorbild für die kundenbezogene Gruppensteuerung dienen die Balint-Gruppen, die speziell auf die Beziehungen der beteiligten Trainer zu ihren Klienten und zum Klientensystem ausgerichtet sind und so ihre berufliche Identitätsentwicklung und die Steuerung der Arbeiten sicherstellen (Freitag-Becker et al. 2017).

Wenn sich die Trainer ohne externe Aufsicht versammeln, wird dies als kollegiale Aufsicht oder, genauer gesagt, Intervention bezeichnet. Vor diesem Hintergrund präsentieren sich die Trainer gegenseitig ihre Fragestellungen und versuchen zusammen nach Lösungsansätzen für die konkreten Problemstellungen zu forschen. Teambetreuung, d. h. Teilnehmer, die in einer einheitlichen Unternehmensstruktur auf ein gemeinsames Lernziel hinarbeiten und ihre Zusammenarbeit mit Unterstützung eines konzernexternen Consultants effektiver gestalten wollen, ist im Rahmen des Coachings selten von Bedeutung - mit der möglichen Ausnahmetatsache, dass sie alle bei derselben Beratungsfirma beschäftigt sind oder als interner Coachespool für ein Unternehmen mitwirken.

Drei Überwachungsfunktionen - und ihre Auswirkungen? In den Aufsichtsdefinitionen sind die Aufgaben und der beabsichtigte Mehrwert der Aufsicht bereits berücksichtigt (siehe Abschnitt 1. 3.). Die englische Aufsichtsliteratur beschreibt drei Hauptfunktionen der Aufsicht: eine Entwicklungsfunktion, eine Unterstützungsfunktion und eine Qualitätssicherungsfunktion. In der entwicklungsbezogenen Rolle (Developmental, Hawkins und Smith 2006; Formativ, Prorektor 1987; Educativ, Kaduschin 1992) ist die Aufsicht eine Methode für Trainer, ihre Fach- und Prozessfähigkeit zu entwickeln.

So stellten die interviewten Trainer in einer Untersuchung von Passmore und McGoldrick (2009) fest, dass die Betreuung ihnen die Chance gibt, regelmäßig über ihre Arbeit zu reflektieren, andere Sichtweisen zu eröffnen und durch Rückmeldungen zu erlernen. Die Unterstützungsfunktion der Aufsicht (Resourcing, Hawkins und Smith 2006; Restauration, Prorektor 1987; Unterstützung, Kaduschin 1992) ist es, Linderung, Mentalhygiene und Ermächtigung zu bieten, indem sie dem Trainer hilft, seine innerpsychischen Fähigkeiten auf- oder abzubauen, um seine Aufgabe als Trainer zu erfüllen.

An dieser Stelle haben die Trainer und ?a berichtet. dass es die Betreuung und Herausfordeung durch den Vorgesetzten ermöglicht hat, problematische Sachverhalte wie B. 01. und 01. negative Empfindungen gegenüber dem Coachees, die durch Transfer- und Gegentransferprozesse hervorgerufen werden, anzugehen. Außerdem fühlte sie sich bestärkt durch das Gefuehl, Teil einer größeren Coaching-Community zu sein, besonders bei der Betreuung von Gruppeneinstellungen (Passmore und McGoldrick 2009).

Die Qualitätssicherungs- oder Kontrollfunktion der Aufsicht (qualitativ, Hawkins und Smith 2006; normativ, Prorektor 1987; Management/Verwaltung, Kadushin 1992) soll sich auf die QualitÃ?t des Coachens konzentrieren und berufliche und moralische Ãnderungen widerspiegeln. Die Trainer berichten hier, dass sie durch Aufsicht besser in der Lage sind, mit moralischen Problemen umzugehen und dass sie auch in schwierigen Aufstellungen mehr Ausdauer haben, um hochqualitatives Coaching zu "liefern" und sensible Punkte im Coaching-Prozess nicht zu meiden, sondern anzugehen (Passmore und McGoldrick 2009).

Interviewstudien, in denen sowohl Trainer als auch Kunden, die für ihr Unternehmen Coaching "kaufen", interviewt wurden, zeigen, dass die drei Aufsichtsfunktionen je nach Position unterschiedlich bewertet sind (Lawrence und Whyte 2014). In der Regel konzentrieren sich die Trainer mehr auf den entwicklungspolitischen und unterstützungspolitischen Vorteil der Aufsicht, während sich die Kunden auf die Qualitätssicherungsfunktion konzentrieren, um das organisatorische Restrisiko von unethischen oder unprofessionellen Coaching-Praktiken zu verringern (Koortzen und Udendaal 2016).

Obwohl die Coaches scheinbar größtenteils von den Vorteilen der Aufsicht und der Coaching-Verbände für die Aufsicht sind, stellen Passmeister und McGoldrick (2009, S. 3) fest: "Solche Aufrufe wurden jedoch weitgehend ohne Bezugnahme auf eindeutige Beweise, dass die Aufsicht zu einer verbesserten Coaching-Praxis beiträgt, ausgesprochen". In der Tat steckt die Empirie zur Betreuung von Coaching noch in den Kinderschuhen (Grant 2012; Josef 2016; Coortzen und Ordendaal 2016), während die Erforschung der Psychotherapie überwachung hier bereits weit fortgeschritten ist (u. a. u. a. u. a. Auckenthaler 1999; Möller et al. 2017; Strauß et al. 2010; Wheller und Investmentbanking 2007).

Die große Wichtigkeit der Betreuung durch praktizierende Psychotherapeutinnen, Therapeutinnen und Therapeutinnen steht im Feld der Psychotherapie im krassen Gegensatz zu den geschwächten, oft gegensätzlichen Erfahrungswerten über ihre tatsächliche Ausstrahlung. Allerdings gibt es jedenfalls für die Psychotherapiebetrachtung bereits jetzt Erfahrungswerte, die Aufsicht und die konkreten Charakteristika der Aufsicht (z.B. B. 01.01. Laufzeit, Häufigkeit, Theoriefokus) mit ihren Auswirkungen in Beziehung setzen: mit den Ergebnissen bei beaufsichtigten Therapeuten auf die Therapieergebnisse, d.h. mit den Auswirkungen bei Pat. (z.B. 01.01. Therapiezufriedenheit, Symptomatologie) (Möller und Küchenchefs 2015; MÖLLER et al. 2017).

Nach meinem Wissen gibt es bisher keine Untersuchung über die Überwachung von Coaching, die über die objektive Beurteilung des aufsichtsrechtlichen Nutzens von Coaches, Vorgesetzten und Coaching-Kunden weit hinausgeht. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass es sich um eine Untersuchung handelt. Die Tatsache, dass Coaches nur begrenzte Informationen zur Verfügung stellen können, wird auch dadurch belegt, dass sie zwar den möglichen Mehrwert der Aufsicht in Umfragen eindeutig darstellen können, es für sie jedoch viel schwieriger ist, zu nennen, inwieweit die Aufsicht ihre Coaching-Praxis ändert (Passmore und McGoldrick 2009).

Zur Messung der tatsächlichen Auswirkungen der Aufsicht sind Untersuchungen erforderlich, um die Auswirkungen der Aufsicht durch Vergleich von Coaching mit vs. ohne Aufsicht zu testen. Ein erster Weg in diese Hinsicht ist für die beiden Unternehmen Gräßmann und Schermuly (in Vorbereitung) die Durchführung einer Feldversuch, um die Auswirkungen der Gruppenaufsicht auf als Trainer ausgebildete Schülerinnen und Schüler zu erproben.

Es wurden verschiedene Modellierungen für die Betreuung von Coaching erarbeitet (siehe Bachkirova et al. 2011; Freitag-Becker et al. 2017; Kopportzen und Koppeln 2016; Passmore 2011), oft mit Entlehnungen aus der Sozialarbeit und der Psychotherapie (Gray und Jackson 2011; Koppeln und Koppeln 2016). Darüber hinaus können verschiedene Theorieansätze sowohl in der Betreuung des Coachings als auch im Coaching selbst eingesetzt werden.

Unter ?a sind daher unter ?a psychedynamische, formorientierte, personenzentrierte oder systematische Betreuungskonzepte zu sehen (siehe Bachkirova et al. 2011; Freitag-Becker et al. 2017; Passmore 2011). 1 ) der Coache, (2) die Eingriffe des Coaches, (3) die Beziehungen zwischen Coache und Coache, (4) der Coache, (5) Parallel- oder Spiegelprozesse, (6) die Eigenreflexion des Vorgesetzten, (7) der grössere systemische aufbauende ( "organisatorische, sektorale, soziale") Zusammenhang (Fig. ).

Nachfolgend wird ein praktisches Beispiel vorgestellt, um die "sieben Räume" des Models in der nachfolgenden Darstellung zu veranschaulichen: Bei ihrer Balint-Gruppe holt ein Trainer einen laufenden Coaching-Fall ein: Sie hat gerade einen Coaching-Prozess gestartet und war von Anfang an sehr verärgert über den Coachete.

In der Balint Group wollte sie den Sachverhalt vor der nÃ??chsten Coaching-Sitzung in der Balint Group erklÃ??ren, um die Dynamiken zu erfassen und den weiteren Verlauf gezielt zu formen. Es handelt sich um einen männlichen Manager im Alter von etwa 40 Jahren, der für die fachliche Führung eines großen Handwerksbetriebs mit ca. 50 Beschäftigten inne hat. Der Einstieg ins Coaching war ihm gelungen, weil es für ihn schwierig war, die mit seiner Führungsaufgabe verbundenen Probleme offen anzugehen und zu lösen.

Vor allem mit seinem neuen Führungskollegen, der vor einigen Monaten als kaufmännischer Leiter eingestellt wurde. Der Trainer beschreibt, dass die Coachees in ihrer Kanzlei bereits eine halbe Std. vor der festgelegten Zeit beim ersten Treffen "offen" waren. Dann bat sie ihn lediglich, zum tatsächlich festgelegten Zeitpunkt in den Coaching-Raum zu kommen und führte wie gewohnt ein erstes Beratungsgespräch mit ihm, um festzulegen, wozu er das Coaching verwenden möchte.

Im Bereich der Aufsicht liegt der Schwerpunkt auf der Betrachtung des Coachees (1) als Mensch und mit seiner Funktion und der Reflexion des von ihm formulierten Problems oder Anliegens, einschließlich der damit zusammenhängenden Gefühle, Überlegungen und Verhaltensmuster. Zusätzlich zu dem, was besprochen wird, wie der Coachees seine Bedenken einbringen und wie er oder sie den Zugang zum Coaches herstellt, um Informationen über bewusstlose Inhalte zu gewinnen, die in der Supervisionssitzung erforscht werden können (Hawkins und Smith 2013).

An dieser Stelle würde B. in der Ballintgruppe berücksichtigt, was es heißen könnte, dass der Coacheon im praktischen Beispiel gleich zu Anfang so viel Platz einnimmt. In Bezug auf die Eingriffe des Coaches (2) werden die unterschiedlichen Deutungen und Eingriffe des Coaches während der Coaching-Sitzung wiedergegeben. Zusammen mit dem Betreuer untersuchen der Trainer und der Vorgesetzte Möglichkeiten alternativer Maßnahmen und ihre jeweilige Wirkung.

Dabei geht es oft um Maßnahmen, bei denen ein Trainer sich nicht sicher ist, was er tun soll, oder bei denen er das Gefühl hat, dass er im Coaching-Prozess steckt (Hawkins 2010). Bei der Betrachtung der Bindungsdynamik zwischen Trainer und Coachees (3) werden die mittlerweile weitreichenden Erfahrungswerte für die Wichtigkeit einer funktionierenden Zusammenarbeit für den Coaching-Erfolg berücksichtigt (vgl. Kasten Kasten et al. 2016; MÖLLER und Kasten 2011).

Aufsicht hilft dem Trainer, die Beziehung zwischen Trainer und Coache von aussen zu betrachten und ihre bewusst und unbewusst liegenden Teile zu erforschen. Die in der Balint Group entwickelte Denkmodellierung war ?B. dass die Erfahrung des Coaches ein Indikator dafür sein könnte, wie sehr sich der Coache von seinem neuen Führungskollegen, dem Commercial Manager, in die Enge getrieben und überrannt fühlten, aber was er in der Anfangsphase des Coaching-Prozesses nicht ausdrücken konnte, sondern nur handeln konnte.

Ebenso ist die Reflektion des Trainers über sich selbst (4) Teil der Betreuung. Nach Hawkins und Smith (2013) sollten Trainer mit Hilfe des Vorgesetzten darüber nachgedacht werden, welche Empfindungen und Anregungen das Benehmen und die Probleme des Betreuers in ihnen hervorrufen und wie sie sich als "Instrument" einsetzen können, um Zugriff auf latente Sachverhalte zu erhalten, die vom Betreuer nicht verbalisiert werden können.

Darüber hinaus werden die eigenen Hemmnisse, die den Coaching-Prozess erschweren, untersucht. Der Trainer im Beispiel war von der Schwere und Dauerhaftigkeit ihres Zorns beeindruckt und benutzte die Balint Group, um zwischen ihren Aktien und eventuellen Nachrichten des Coachee zu unterscheiden. Parallele Prozesse" oder Spiegelerscheinungen (5) werden auch in der Aufsicht untersucht.

Dies basiert auf der Prämisse, dass sich eine gewisse Dynamik aus dem Kundensystem und/oder in der Coach-Klienten-Beziehung in der Aufsicht widerspiegeln kann, z.B. B. dadurch, dass sich der Trainer gegenüber dem Vorgesetzten, ohne es zu bemerken, in ähnlicher Form wie sein Mandant sich ihm gegenüber im Coaching gegenüber benimmt (vgl. Passmore und McGoldrick 2009).

Das heißt, der Vorgesetzte beobachtet das "Hier und Jetzt" der Supervisionssession (Hawkins 2010) sehr genau und macht seine Bemerkungen und Thesen dem Trainer zugänglich, um letztendlich ein besseres Bild vom Coachee und seinem organisatorischen Umfeld zu erhalten. Die Teamdynamik aus dem Kundensystem kann sich im Rahmen der Gruppensteuerung auch in der Überwachungsgruppe neu erfinden und zum Verstehen des Coaching-Falls beizutragen.

B. wäre der Falle, wenn der Trainer selbst in der Balint-Gruppe deutlich nachdrücklich fordern würde, dass sie dieses Mal absolut ihre Anfrage einbringen müsse, und so würde das Motto "Platz nehmen" auch in der Balint-Gruppe inszeniert. Das Selbstreflektieren des Vorgesetzten (6) bedeutet, dass der Vorgesetzte über das vom Trainer beschriebene Lehrmaterial hinaus auf seine eigenen Triebe, Empfindungen, Gedanken und Phantasien im Hier und Jetzt der Betreuungssitzung achtet und sie in die Betreuung mitnimmt.

Außerdem soll das Verständnis des Trainers und/oder der Beziehung zwischen Coach und Coach verbessert werden. Die Fokussierung auf den Gesamtkontext (7) umfasst in der Aufsicht die Untersuchung der organisatorischen, sozialen und interkulturellen Rahmenbedingungen, in denen Coaching erfolgt, sowie die Fragestellung, wie und mit wem der Coachingvertrag abgeschlossen wurde. Im Mittelpunkt der Betreuung stehen die verschiedenen Interessengruppen und (Sub-)Systeme, die den Coaching-Prozess prägen, vor allem die Gestaltung des Coaching-Teilnehmers (das Kundensystem).

Vorgesetzter und Coach untersuchen zusammen, inwieweit der Aufbau, die Unternehmenskultur und die Dynamik der Unternehmung den Coachees, den Coach und den Coaching-Prozess beeinflussen. In dem praktischen Beispiel war der Coachees von seinem Chef, dem geschäftsführenden Direktor, der auch den Kaufmännischen Direktor angeheuert hatte, in das Coaching entsandt worden. Damit entstand für den Coachees ein weiteres Spannungsgebiet zwischen dem tatsächlich freundlichen Verhältnis zum geschäftsführenden Gesellschafter und der klareren Unterscheidung der Rollen.

Obwohl der organisatorische Zusammenhang im "siebenäugigen Modell" der Coaching-Steuerung nur als einer von sieben Schwerpunkten auftaucht, unterstreichen viele Autorinnen und Autoren mit Hawkins und Smith selbst, dass die Systemsicht und Reflektion des organisatorischen Kontextes die zentrale Aufgabe der Coaching-Steuerung ist.

Nationale und internationale Coaching-Verbände befürworten eine regelmässige Überwachung der Coaches zur Sicherstellung professioneller Maßstäbe und haben Richtlinien wie B Association for Coaching, European Mentoring and Coaching Council, International Coach Federation, Special Group for Coaching Psychology of the British Psychological Society; Deutscher Bundestrainer Coaching (DBVC 2012) erarbeitet.

Kundenorganisationen, vor allem Großunternehmen, befürworten ebenfalls die Beaufsichtigung durch die für sie tätigen Trainer (Hawkins und Schwenk 2006 ) und machen die Beaufsichtigung zunehmend zu einem der Zulassungskriterien für Trainer in Coaching-Pools (Koortzen und Udendaal 2016). Aber auch im Weltvergleich ist die "Prominenz" des Themenbereichs sehr unterschiedlich; Aufsicht wird nicht flächendeckend als gleich wichtig angesehen (Bachkirova et al. 2011).

Inwieweit nutzen Trainer die Aufsicht überhaupt? Verglichen mit vorangegangenen Umfragen ist der Prozentsatz der zu betreuenden Trainer signifikant angestiegen und liegt aktuell bei 83?% des globalen Durchschnitts. Obwohl die Aufsicht vor allem im Vereinigten Königreich und in Europa weit verbreitet zu sein schien (92?% bzw. 81 %), ist sie in Nordamerika viel weniger präsent (48?%).

Andere Arten der beruflichen Weiterbildung von Trainern, wie z.B. Training, individuelles reflexives Verhalten (z.B. B. Reflection Logbücher) oder informellere Austausch- und Supportformen, erscheinen hier häufiger (Passmore und McGoldrick 2009). Wie unterschiedlich wichtig die Aufsicht ist, spiegelt sich auch darin wider, wie viele Trainer erklären, dass sie sich der Aufsicht durch ihre Coaching-Verbände verpflichten (36?% und 30 % in Großbritannien und Europa gegenüber 9?% in Nordamerika).

Neben der internationalen Vergleichsstudie stehen für die einzelnen englischsprachigen Staaten ausführliche Studien zum Überwachungsstand des Coachings zur Verfügung (Großbritannien: Hawkins und Schwenk 2006; Australien: Förderpreis 2012), die zum Teil auch nähere Informationen über die Nutzungsmuster liefern. Der Einsatz der Aufsicht (Grant 2012) war flexibel und an den jeweiligen Bedürfnissen ausgerichtet.

Der Betreuungszeitraum betrug vorwiegend zweiwöchig bis zwei Monate (83,3 %), am öftesten in 14-Tage-Intervallen (37 %), wurde aber entsprechend den Erfordernissen angepaßt. Darüber hinaus scheint es, dass viele Trainer verschiedene Formen der Betreuung miteinander verbinden - Einzel- vs. Gruppeneinstellung, Telefon vs. Face-to-Face - in flexibler und bedarfsorientierter Weise. Im Rahmen einer Interviewerstudie mit Australier- und Neuseeland-Coaches wurden hauptsächlich (1) reguläre, bezahlte, persönliche Betreuung (33 %), (2) reguläre, unentgeltliche Gruppensteuerung, d. h. d. h. Kollegialbetreuung oder Einmischung ( "Intervision") (30 %) und (3) ad hoc oder nachfrageorientiertes, bezahltes, individuelles Aufsicht (18 %) (Lawrence und Whyte 2014) eingesetzt.

Passmare und McGoldrick (2009) verdächtigen eine breite Palette von Trainern, was den Einsatz von Aufsicht angeht. Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es jedoch keine verlässlichen Erfahrungswerte zu den Faktoren, die die Aussagen beeinflussen, sondern nur erste Indikationen und Annahmen (u. a. Lawrence and Whyte 2014; Grant 2012; Hawkins and Smith 2006; Passmore and McGoldrick 2009).

In den vergangenen Jahren sind die Veröffentlichungen zur Überwachung von Coaching stark gestiegen. Auf der einen Seite sind eine Vielzahl von konzeptionell orientierten Büchern erschienen (u.a. a. Bachkirova et al. 2011; De Haan 2012; De Haan und Regouin 2017; Freitag-Becker et al. 2017; Hawkins und Smith 2006, 2013; Passmore 2011). Allerdings ist vor allem die Zahl der Empiriestudien noch sehr niedrig.

In seiner Rezension identifiziert Joseph (2016) nur sieben in peer-reviewed Journalen veröffentlichte Studien (Armstrong und Geddes 2009; Butwell 2006; Douglas-Feilder und Bush 2009; Subvention 2012; Laurence und Whyte 2014; Passermore und McGoldrick 2009; Sumatra 2008). Auf der einen Seite lohnt es sich, eine Bilanz der Nutzung der Aufsicht durch Trainer im angelsächsischen Sprachraum zu ziehen und auch die Fragestellung zu berücksichtigen, welche Einflussfaktoren die Nutzung haben.

Für den angelsächsischen Bereich fehlen noch Erfahrungswerte zur Coaching-Betreuung. Aus diesem Grund wird derzeit eine Inventur der Beratungsmethodik und -lehre an der Uni Kassel vorgenommen, an der alle interessierten Trainerinnen und Trainer teilhaben können (Diermann et al. in Vorbereitung). Zur Beurteilung der Wirksamkeit von Aufsicht sind auch qualitativ hochwertige und intelligente Konzepte notwendig, die über reine objektive Bewertungen von Trainern hinsichtlich der Signifikanz von Aufsicht hinausgehen:

Wie wirkt sich Aufsicht auf die Trainer und den Coaching-Erfolg aus? Inwiefern funktionieren unterschiedliche Arten der Aufsicht, wie z.B. Einzel- oder Gruppenaufsicht oder kollegial oder kollektiv unter Aufsicht eines Vorgesetzten? Es wäre auch sinnvoll, die Aufsicht mit anderen Arten der beruflichen Entwicklung von Trainern zu vergleichen (z.B. ?B. Training oder Führung von Reflexionstagebüchern) (Passmore und McGoldrick 2009).

Kurz gesagt, es besteht Forschungsbedarf, um die vielen konzeptionellen Betrachtungen zur Betreuung von Coaching auf empirische Weise zu untermauern - oder zu hinterfragen.

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